【中華板材網(wǎng)】近年以來，受全球經(jīng)濟發(fā)展放緩、國外市場需求減退、管理成本不斷上升等因素影響，越來越多的板材企業(yè)陷入了“內憂外患”困境，不得不開始進行轉型。然而，板材企業(yè)在決定轉向新的發(fā)展目標和模式時，不但有戰(zhàn)略選擇的風險，同時也面臨與原有的業(yè)務、組織形式以及企業(yè)文化等諸多方面的沖突，因此轉型是一項充滿挑戰(zhàn)性的工程。板材企業(yè)由于對行業(yè)和競爭者的分析不到位，被有限和錯誤的數(shù)據(jù)誤導，或受到本身文化及管理流程等局限，又或者迫于股東追求階段利潤的壓力，導致轉型期在戰(zhàn)略選擇、戰(zhàn)略執(zhí)行和戰(zhàn)略控制時，常常出現(xiàn)一些失誤，其中不少甚至是致命的。缺乏企業(yè)愿景或愿景不明朗

　 板材企業(yè)首先要思考三個問題：企業(yè)是什么?將是什么?應該是什么?這集中體現(xiàn)了企業(yè)的愿景，是板材企業(yè)最高管理者頭腦中的立場和信仰，是對企業(yè)未來的設想。它們是板材企業(yè)戰(zhàn)略制定和評估的依據(jù)。

 　 板材企業(yè)戰(zhàn)略制定過程所要決定的主要問題有：企業(yè)進入何種新產(chǎn)業(yè)?放棄何種產(chǎn)業(yè)?如何配置資源?是否擴大市場范圍?是否進行合并或建立合資公司?如何防止被敵意接管?沒有任何板材企業(yè)擁有無限的資源，戰(zhàn)略制定者必須確定在可選擇的戰(zhàn)略中，哪一種能夠使公司獲得最大收益。戰(zhàn)略決策將使公司在相當長的時期內與特定的產(chǎn)品、市場、資源和技術相聯(lián)系。

　　轉型期的板材企業(yè)，往往在原有的領域中取得過一定成績，在自審時經(jīng)常出現(xiàn)內視偏差，喜歡以自認為的強項為基礎來形成戰(zhàn)略，而忽視了一點——真正符合戰(zhàn)略目標的優(yōu)勢應基于企業(yè)能比競爭對手做得好的地方，在于公司哪里與眾不同，是否選擇了不同的資源配置方式。許多板材企業(yè)管理者在轉型之初，并沒有建立起充分的危機意識，不僅“高估了自己推動組織變革的力量”，同時又“低估驅使員工離開舒適安逸環(huán)境的困難度”，導致日益惡化的“體質”與員工焦慮感交雜，強化了變革行動的排斥感。

　短期戰(zhàn)術與長期戰(zhàn)略配置錯誤

 板材企業(yè)核心能力不是單一技術或工藝裝備，而是由多項構成的，它包括技術性核心能力、組織策略性核心能力、思想指導性核心能力等，是組織內部一系列互補的技能和知識的結合，它具有使板材企業(yè)某一項或多項業(yè)務達到競爭領域一流水平的能力。核心能力不限于一時一事的成功，而是基于較長時間面對各種變化的適應能力。從戰(zhàn)略角度認識板材企業(yè)核心能力，可以促進企業(yè)科學全面建設可持續(xù)發(fā)展體系和體制。

　　板材企業(yè)在進行轉型時，戰(zhàn)略制定過程中，如果不能逐一厘清自身的核心能力，就會將企業(yè)的戰(zhàn)略方向引向歧途，甚至很可能會將長期經(jīng)營下來形成的核心能力推翻，轉而重新去定義，如此便很危險。

　　戰(zhàn)略執(zhí)行力不足或沒有戰(zhàn)略

　　強有力的執(zhí)行力能保證貫徹戰(zhàn)略意圖，完成預定目標，把板材企業(yè)的戰(zhàn)略和規(guī)劃轉化成為效益、成果。轉型期企業(yè)如果缺少有力的變革領導團隊，戰(zhàn)略實施與控制缺乏力度，就會導致戰(zhàn)略規(guī)劃形同虛設。憑某一單個或幾個人的力量，不可能對抗傳統(tǒng)制度與慣性。遇事猶豫不決的領導團隊，也無法有力推動板材轉型期企業(yè)的變革。

　　甚至還有些板材企業(yè)是“一朝天子一朝令”，讓執(zhí)行者無所適從。在一個企業(yè)中，影響戰(zhàn)略的最重要因素就是領導層的不穩(wěn)定，因為不同的人上臺可能有不同的目標。板材企業(yè)的轉型期往往是摸索前進，如果企業(yè)的發(fā)展方向和目標始終是變化的，更容易出現(xiàn)問題。

　　很多板材企業(yè)管理者認為他們制定了戰(zhàn)略，而事實上并沒有，至少沒有一個嚴格的、滿足經(jīng)濟意義和基礎定義的戰(zhàn)略。由于政策的漏洞和法律的不健全，一些投機者搞機會主義，在短時間內獲得了巨大的利益，養(yǎng)成急功近利、無視規(guī)則的不良習慣，他們認為成功靠的是投機和運氣，而不能站在戰(zhàn)略的角度來看待企業(yè)的發(fā)展。這是我國近年來不斷出現(xiàn)板材流星企業(yè)的原因。